Articles balisés ‘Étude de cas’

Laurent Lapierre, Ph.D. (McGill), C.M., est professeur honoraire à HEC Montréal. Il a également été directeur général de la Société artistique de l’Université Laval (1968-1970), le premier directeur administratif du Théâtre du Trident (1970-1973), le fondateur du Centre de Cas HEC Montréal et le premier titulaire de la Chaire de leadership Pierre-Péladeau (2001-2013). MBA HEC (1975), il est membre de l’Ordre du Canada depuis 2007.

À quel besoin souhaitez-vous répondre avec votre recherche?

Laurent Lapierre : J’ai graduellement compris qu’enseigner la gestion de façon théorique par des cours qui présentent des connaissances ou des modèles normatifs de type ‘’voici comment on devrait faire’’, ne préparent pas vraiment à la pratique de la gestion. C’est intéressant et peut-être rassurant pour les étudiants, mais dans la vraie vie, la gestion ne se passe jamais comme la théorie nous l’a appris. La réalité n’est pas une théorie. La carte n’est pas le territoire. Une carte est utile, voire nécessaire, mais ce n’est jamais le voyage.

Avant de faire mon doctorat, j’ai été le premier directeur du Théâtre du Trident à Québec. Je lisais alors des livres sur « les principes du management », sur comment planifier, organiser, diriger, contrôler… C’était frustrant parce que je savais bien que la gestion au jour-le-jour, c’était plus organique, voire chaotique, et que pour la majorité du temps, là où c’était le plus important ou le plus déterminant, ça ne se passait pas de façon linéaire.

À HEC Montréal, j’ai découvert la méthode des cas qui a longtemps été l’apanage de l’Université Harvard. Plutôt que d’enseigner théoriquement comment on devrait faire, on utilise des histoires de cas. On laisse les étudiants apprendre par eux-mêmes. Idéalement on écrit soi-même les cas dont on a besoin à partir d’entrevues que nous faisons avec de vrais dirigeants. Quand on va en classe, tout le monde a lu cette « histoire », et on vient en classe pour discuter, pour apprendre, pas pour prendre des notes.

Cette pédagogie de type Story Telling fait confiance à l’intelligence des étudiants, à leur désir d’apprendre et de découvrir ce qui peut vraiment leur convenir. L’essence de la gestion, c’est le jugement; et le but de la formation, c’est justement d’affiner leur jugement.

Pour moi, la méthode des cas, c’est ça! Tu t’impliques dans un cours de management, mais il n’y a pas de théories en gestion ou en leadership qui tiennent la route. Si tu étudies les grands dirigeants, tu vas finir par comprendre ce qui a été valable pour eux à leur époque et dans une situation précise, et par te faire une idée de ce qui pourrait être valable pour toi dans une autre situation donnée.

Avant d’arriver dans nos cours, les étudiants ont déjà une bonne idée de ce qu’est la gestion et le leadership. Ils ont déjà beaucoup appris de la vie. Ils savent différencier un leader d’une autre personne qui ne le serait pas par exemple. Les étudiants lisent donc une histoire de cas et ils arrivent prêts pour en discuter en classe. On ne vient pas en classe si on n’a pas lu le cas. C’est d’ailleurs écrit au plan de cours.

Souvent, la discussion commence même avant l’heure du cours. Ils en discutent entre eux au café, par courriels ou dans un forum; ils voient très souvent qu’un autre étudiant n’a pas compris de la même manière qu’eux ou ils découvrent des richesses ou des aspects qu’ils n’avaient pas vus dans cette histoire là. La période du cours n’est que la continuation de cet apprentissage. C’est donc un apprentissage qui se fait principalement par l’étudiant lui-même. Ces séances de formation doivent être passionnantes pour les étudiants.

La plus grande partie du travail du professeur se fait bien avant le cours. Il doit d’abord bâtir un véritable catalogue d’histoires de cas. Pour écrire un cas de 50 pages, ça prend plus de 200 heures. On compte donc 200 heures de préparation pour chaque 75 minutes  passées en classe. Mais les étudiants le reconnaissent; ils disent : ‘’enfin, on parle des vraies affaires’’. Une grande partie de la richesse du cours vient de la richesse de ce matériel didactique. L’habileté pédagogique du professeur sert à accoucher ‘‘l’intelligence de gestion’’ de chacun. Il doit rester disponible au happening d’apprentissage qui se passe hic et nunc.

Pendant un cours qui s’échelonne sur un trimestre (28 sessions d’une heure et quart, on peut discuter de 28 histoires de cas différentes. À la fin, les étudiants ont enrichi leur compréhension de ce qu’est la gestion et se découvrent comme gestionnaires en ayant étudié d’autres histoires de cas et en ayant réfléchi sur eux-mêmes.

J’y reviens, la gestion, c’est quelque chose d’organique, de vivant et de chaotique qui évolue tout le temps. Pour moi, la méthode des cas, enrichit l’intelligence et le jugement de  l’étudiant. C’est une formation à la pratique qui ne peut pas se faire autrement que par la pratique; celle des autres d’abord et la sienne propre ensuite. La théorie (sous forme de textes d’accompagnement) est enseignée pour mettre l’étudiant en contexte, mais elle est subordonnée parce qu’elle demeure une réduction ou un modèle de la réalité.

Quels sont les défis dans votre champ de recherche?

Laurent Lapierre : Le principal défi pour enseigner par la méthode des cas, c’est d’arrêter d’être un professeur qui enseigne. Tu dois venir en classe en te disant ‘‘ enseigne le moins possible’’. Si tu te mets à enseigner, les étudiants ne vont pas travailler sur le cas, ils ne se rendront pas responsable de leur apprentissage. Ils vont attendre que tu le fasses à leur place.

Pour moi, il faut donc accepter de perdre ‘‘le beau rôle du professeur’’ pour devenir quelqu’un qui fera accoucher les étudiants de leur intelligence, de ce qu’ils sont vraiment, leur faire découvrir ce qu’est la gestion pour eux et les faire réfléchir sur eux-mêmes comme gestionnaires (voir l’entrevue à ce sujet). J’ai la chance que mes cours portent sur le lien entre personnalité et direction.

Il y a différentes façons de gérer et il y a des cas de mauvaise gestion. C’est important que les étudiants voient ça et comprennent ce qu’ils trouvent de mal approprié là-dedans. Ensuite, ça leur permet de décider ce qui sera valable pour eux. Pour enseigner la méthode des cas, il faut que tu arrêtes de penser que c’est toi qui vas enseigner en arrivant avec ta présentation PowerPoint en leur disant ce qu’ils ont à apprendre.

Par exemple, enseigner la médecine de manière seulement théorique, ça ne préparerait pas les médecins à la pratique. Si tu veux de bons médecins, tu dois t’assurer qu’ils aient les connaissances et les techniques nécessaires, mais tu dois leur présenter de vrais problèmes de médecin avec de vrais patients et les préparer résoudre ces problèmes dans la vraie vie. Tu ne travailles pas avec une théorie quand tu travailles avec un patient, tu travailles avec une personne. Alors, les enseignants leur présentent des problèmes de personne et là, la théorie devient intéressante : tu peux t’en servir, mais c’est la personne qui compte.

C’est la même chose pour la gestion. Qu’a fait tel gestionnaire pour telle entreprise, petite ou grande? Il a pris telles décisions et il a posé tels gestes. Qu’en pensez-vous? Et là tu apprends en te disant ‘’OK, je crois avoir compris pourquoi ça a marché ou pourquoi ça n’a pas marché’’. Et ce n’est jamais final. La pratique de la gestion n’est pas une science. Et le doute existe toujours.

Tout n’est pas que beau dans une entreprise. La réalité est  changeante, souvent inquiétante… Il faut apprendre à composer avec cette réalité, et on espère que les dirigeants sont à l’aise, voire qu’ils aiment œuvrer dans ces contextes. On enseigne très souvent en gestion que ça devrait être planifié et organisé. C’est souvent impossible.

Sans oublier que tu ne gères pas qu’avec des qualités personnelles. Je pense qu’on gère autant avec ses défauts personnels qu’avec ses qualités. Personne n’ose parler des défauts. Si tu as des défauts personnels, tu ne les perds pas en devenant gestionnaire. Tu peux être autoritaire ou impatient, par exemple, mais il faut que tu apprennes à composer avec ces défauts, et surtout à t’en prémunir.

Comment vous êtes-vous intéressé à ce sujet?

Laurent Lapierre : J’ai commencé ma carrière de gestionnaire comme directeur général de la société artistique à l’Université Laval. Je connaissais pas par expérience ce qu’était cette responsabilité. Ce sont d’autres personnes qui ont jugé que je pourrais faire ce travail. De cette expérience, je suis resté persuadé que le casting est fondamental et que, très souvent, il ne peut pas être fait par la personne elle-même.

Je suis arrivé dans ce poste et j’ai été obligé d’inventer. Plus tard, j’ai été le premier directeur au Théâtre du Trident. D’autres personnes me voyaient dans ce travail que je ne connaissais aucunement. J’avais bien étudié au Conservatoire d’art dramatique, mais je n’avais jamais fait de gestion de théâtre. J’ai été obligé d’inventer ma méthode. Je suis venu rencontrer trois directeurs de théâtre que je connaissais. Je leur ai demandé de me consacrer une journée chacun et je les ai écoutés. Un peu comme si je prenais leur cas pour savoir comment je devais faire. Je leur ai dit : ‘’racontez-moi’’. Ce fut mon cours gestion ça.

Je n’ai pas eu d’autres cours de gestion à ce moment-là. Tu n’as pas le choix d’être ton propre mentor, parce qu’il n’y en a pas d’autres. Tu es seul à faire la job, mais tu ne l’as jamais faite et tu n’as pas étudié ce domaine. Tu n’es donc pas contaminé par les études ni par les théories des autres. Tu peux écouter, lire, étudier, mais tu es donc obligé de trouver ta propre façon pour gérer. C’est ça que j’ai découvert plus tard avec la méthode des cas aux HEC. Tu acquiers le goût d’écouter les autres, autant ceux qui dirigent que ceux qui sont dirigés.

Que diriez-vous à quelqu’un qui débute dans votre domaine?

Laurent Lapierre : Pour arriver à vouloir faire de la formation en utilisant la méthode des cas, je pense qu’il faut éprouver une insatisfaction à enseigner la gestion de façon traditionnelle. Ton insatisfaction devient ton véritable moteur. Qu’est-ce qui fait que tu trouves que tes étudiants ne sont pas intéressés ou que ça ne donne pas les résultats que tu veux ? C’est à partir de cette insatisfaction que tu vas vouloir te construire une autre méthode.

Bien sûr, je suis allé à l’école et je m’étais ennuyé jeune. J’ai fait de l’enseignement plus tard et je me suis dit : ‘’il faut que mes élèves aiment ça venir à l’école, il faut qu’ils aiment et qu’ils veillent apprendre ’’. J’ai donc inventé une méthode, inspirée de Célestin Freinet, un grand pédagogue français, parce que je voulais que les élèves sortent à 16 h et se disent qu’ils avaient passé une bonne journée et qu’ils avaient appris de façon intéressante.

Si un jeune professeur n’éprouve aucun malaise à enseigner de façon magistrale ou traditionnelle, s’il pense que c’est ça la bonne façon, je lui dirais de continuer à faire ce qu’il fait. J’ai tellement vu d’utilisation de la méthode des cas qui n’était que de l’enseignement magistral déguisé ! C’est pis que la véritable méthode des cas.

S’il a un malaise cependant, je lui dirais de travailler sur ce malaise pour trouver une façon qui soit plus intéressante pour lui et  ses étudiants, et qui leur permettrait d’apprendre mieux, plus vite ou de façon plus solide. Bâtis là-dessus. Essaie de te trouver.

On n’est jamais aussi intéressant qu’on voudrait être, même avec la méthode des cas. Il y a des fois que ça marche de façon extraordinaire, alors qu’à d’autres moments ça ne marche pas, ça ne lève pas. Ça n’arrive pas par magie. La méthode des cas est elle-même un apprentissage très long. Il d’abord désapprendre parce que le système scolaire est basé sur l’enseignement. Il faut apprendre à travailler sur les difficultés de ce métier-là et à aimer ces difficultés qui deviennent des défis.

Je crois que c’est Freud qui a dit qu’il y avait trois métiers impossibles : gouverner, psychanalyser et enseigner. Enseigner est un de ces métiers impossibles. Si tu ne fais que transmettre des connaissances, ça va. Tu fais passer un examen à la fin, et tu mesures si ces connaissances sont sues. Est-ce que les étudiants ont retenu les connaissances que tu leur as transmises en classe? Et ça se mesure !

Ce qu’on enseigne en gestion, c’est une pratique. Avoir des connaissances ne suffit pas. Quand j’ai étudié au Conservatoire d’art dramatique, on ne nous disait pas ‘’voici ce qu’a écrit tel grand acteur ou théoricien du théâtre. Va apprendre ça’’. Non, on nous disait ‘‘on s’en fout des théories, monte sur scène et joue, soit vrai ». En gestion, c’est pareil. Tu as beau avoir lu toutes les théories, si tu ne sais pas ce que c’est de travailler avec des gens pour obtenir des résultats, tu n’y arriveras pas.

P.S. J’ai été chanceux d’étudier au Conservatoire d’art dramatique, en pédagogie, d’avoir été enseignant au primaire et d’avoir été jeté dans la fosse aux lions de la gestion.

Laurent Lapierre chez eValorix

Texte par Kassandra Martel
Propos recueillis par Félix Vaillancourt