Louis Jacques Filion sur l’entrepreneuriatLouis Jacques Filion est professeur honoraire au Département d’entrepreneuriat et innovation à HEC Montréal. Il a été pendant plus de 20 ans titulaire de la Chaire d’entrepreneuriat Roger-J.-A.-Bombardier à cette institution

Expertises

Entrepreneuriat, intrapreneuriat, création d’entreprise & innovation.

À quel besoin souhaitez-vous répondre avec vos recherches?

Louis Jacques Filion : Actuellement, de nombreuses entreprises québécoises font partie du 6% des entreprises des pays de l’OCDE connaissant une croissance. Face à cette progression et à l’implantation du programme sur les gazelles par le gouvernement du Québec, plusieurs questionnements sur le développement et la gestion de la croissance dans les organisations ont été suscités. La hausse du nombre de pays dotés de programmes axés sur la croissance organisationnelle m’a permis de constater les lacunes sur le sujet dans le contenu des cours d’entrepreneuriat. À cet effet, j’ai rédigé des ouvrages comprenant des études de cas et des textes conceptuels afin de mieux former les étudiants à la croissance en entreprise. Mentionnons, entre autres : Croissance et soutiens à la croissance d’entreprise (2015), La croissance d’entreprise : vision, agilité et doigté (2015), Entreprendre et savoir s’entourer (2017).

Par ailleurs, l’innovation occupe de nos jours une place importante au niveau des intérêts des étudiants et des organisations. J’ai donc développé une série de livres sur l’intrapreneuriat, soit la conception ainsi que la mise en œuvre en interne de l’innovation. Mentionnons : Oser intraprendre : ces champions qui font progresser les organisations et les sociétés : douze modèles exemplaires (2012) ainsi qu’Innover au féminin/savoir se dépasser (2013), qui présente de nombreuses femmes fortement impliquées dans le processus d’innovation. Ce livre comprend une série de cas et des textes détaillant les manières d’initier et de gérer l’innovation dans les organisations.  Celui sur Intrapreneuriat : s’initier aux pratiques innovantes (2016) réalisé encore une fois en collaboration avec plusieurs coauteurs dont Mircea-Gabriel Chirita, présente des études de cas mais aussi une synthèse des recherches sur le sujet.

Mon approche est axée sur la pratique et l’essentiel de mes recherches s’effectue sur le terrain, par des entretiens avec des entrepreneurs et des intrapreneurs. Le but de mes recherches consiste à structurer de nouveaux cours. Mes livres, composés d’études de cas, servent à initier les étudiants à l’innovation et à l’entrepreneuriat, car selon moi, rien n’est plus puissant à l’apprentissage que l’utilisation d’exemples. Ces études de cas sont construites en tenant compte de l’état des connaissances sur les sujets concernés.

Mon prochain livre qui sera lancé en septembre 2017 aborde la relation entre les créateurs et les entrepreneurs dans le processus d’innovation dans les industries culturelles et créatives: Artistes, créateurs et entrepreneurs (2017).

Quels sont les défis dans votre champ de recherche?

Louis Jacques Filion : De nos jours, l’intérêt grandissant pour l’innovation et l’entrepreneuriat mène à une progression rapide du nombre d’outils disponibles sur le sujet. Le défi est d’intégrer les résultats de recherches dans les programmes scolaires. Les milieux de travail évoluent de plus en plus rapidement, en particulier les milieux péemmistes, et il importe que l’enseignement suive la cadence.

Comment vous êtes-vous intéressé à ce sujet ?

Louis Jacques Filion : Ayant grandi dans une famille possédant plusieurs PME, j’ai toujours désiré devenir entrepreneur et travailler dans le monde des affaires. À l’époque, aucun programme d’entrepreneuriat n’existait, mais au début des années 1980, j’ai participé à l’introduction du premier programme en entrepreneuriat au Québec et au Canada à l’Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR). J’œuvre dans le domaine depuis maintenant près de 40 ans. J’ai à mon actif de nombreux livres et j’ai eu l’occasion de m’entretenir avec une multitude d’entrepreneurs chevronnés tels que Paul Fireman qui a fait de Reebok une multinationale, Jean Coutu, Rémi Marcoux  (Transcontinental), Alain Bouchard (Alimentation Couche-Tard), Luc Maurice, Lise Watier et de nombreux autres. J’ai réalisé plus de 1 000 entrevues avec des entrepreneurs répartis sur les cinq continents et produit plus de 200 études de cas.

Que diriez-vous à quelqu’un qui débute dans votre domaine?

Louis Jacques Filion : En entrepreneuriat, on doit réfléchir à ce que l’on veut devenir et à ce qu’on compte faire pour pouvoir s’y rendre graduellement. Il faut y aller petit à petit.

L’enseignement traditionnel reflète souvent une certaine culture de conformité. En entrepreneuriat, il faut promouvoir l’initiative. L’entrepreneur est une personne qui passe beaucoup de temps à définir ex nihilo. Pour l’étudiant, il ne s’agit pas que d’assimiler des savoirs. Il importe d’apprendre à réfléchir sur des savoirs être, des savoirs devenir, des savoirs définir, des savoirs passer à l’action et des savoirs faire.

L’entrepreneuriat peut s’enseigner de nombreuses façons. Je privilégie un mélange d’approches pédagogiques qui comprend des études de cas, des travaux réflexifs et des exercices interactifs. L’interaction entre l’enseignant et l’étudiant est essentielle, car elle permet de sortir l’étudiant de la passivité dans le processus apprenant.  Le médium est le message a écrit Marshall McLuhan.  Lors de l’apprentissage de l’entreprenariat, les exemples ainsi que les modèles d’entrepreneurs sont inspirants. Bon nombre de cours d’entrepreneuriat à HEC Montréal misent sur le contact en classe entre l’étudiant et l’entrepreneur. L’entrepreneuriat est à la fois un phénomène individuel et collectif, d’où l’importance du mentorat. En effet, 80% des entreprises nord-américaines sont fondées par des équipes. Les entrepreneurs se distinguent par leur créativité et leur capacité à bien s’utiliser ainsi qu’à bien utiliser des ressources présentes dans leur écosystème. Le mentor joue un rôle crucial, car son expérience permet de baliser cette créativité.

L’entrepreneuriat, c’est la prise de conscience de soi suivie de l’échange avec les autres.  Au cours de cet apprentissage, il faut viser la mise en valeur de ses propres différences et apprendre à savoir les exprimer.

Louis Jacques Filion chez eValorix

Texte par Fanny Vadnais
Propos recueillis par Félix Vaillancourt

Sylvain Sénécal et le consommateur moderne

Sylvain Sénécal est professeur titulaire au service de l’enseignement du marketing à HEC Montréal. Il est également titulaire de la Chaire de commerce électronique RBC Groupe Financier, co-directeur du Tech3Lab et président de imarklab.

À quel besoin souhaitez-vous répondre avec vos recherches?

Sylvain Sénécal : Je suis titulaire de la Chaire de commerce électronique RBC Groupe Financier et codirecteur du Tech3Lab à HEC Montréal. La chaire s’intéresse à l’utilisation de la technologie dans le quotidien des consommateurs québécois et canadiens, notamment pour combler leurs besoins de consommation. Cette technologie peut être l’ordinateur de bureau, la tablette, le téléphone intelligent ou une interface en magasins. Nous publions le fruit de notre recherche sous forme d’articles scientifiques et cela peut aussi donner lieu à des études de cas ou des livres blancs « whitepapers » lorsque l’on collabore avec des entreprises.

Le Tech³Lab se spécialise en expérience utilisateur, à la chaire on se spécialise en marketing électronique. L’idée du Tech³Lab c’est d’avoir un endroit où l’on peut observer de façon très précise, avec des méthodologies variées, une interaction entre une personne et une interface. On utilise beaucoup l’oculométrie, des mesures physiologiques comme le rythme cardiaque ou la sudation, ou même la reconnaissance faciale des émotions et l’électroencéphalographie (voir quelle région du cerveau est activée durant une tâche). L’idée c’est d’analyser l’interaction sans déranger l’utilisateur.

Nous essayons de mieux comprendre comment les consommateurs vivent leur expérience en ligne. On s’intéresse beaucoup à la prise de décision. Elle peut se traduire notamment par la recherche d’un produit, le fait de s’informer sur un produit ou service, acheter sur un site web ou encore la rétroaction sur les médias sociaux. Ce grand cycle de prise de décision, c’est important de bien le comprendre afin d’offrir aux consommateurs des services en ligne qui répondent bien à leurs besoins et facilitent leur vie.

Quels sont les défis dans votre champ de recherche?

Sylvain Sénécal : Le défi c’est d’observer et de comprendre l’interaction sans nuire à celle-ci. Quand on pose des questions, il est possible que la personne ne se rappelle pas de la première minute de son interaction ou qu’elle effectue une interprétation moyenne de son interaction globale. L’idée de l’instrumentation que l’on utilise pour analyser est d’aller chercher des observations durant l’interaction.

Quelqu’un qui ne réussit pas son achat va peut-être évaluer négativement tous les aspects d’une interaction, alors que la frustration est causée par un élément précis. On peut voir que l’émotion négative est arrivée à un moment donné et ainsi ne pas jeter le bébé avec l’eau du bain.

Comment vous êtes-vous intéressé à ce sujet?

Sylvain Sénécal : À la base je me suis toujours intéressé au comportement du consommateur, puis, durant ma formation universitaire, les technologies sont apparues de plus en plus dans la vie du consommateur (sites web, appareils mobiles, etc.). J’ai effectué mon doctorat au sommet de la bulle internet. Cet intérêt pour comprendre le consommateur et son interaction avec la technologie nous a amenés graduellement à voir comment des outils utilisés au Tech³Lab peuvent nous aider à avoir une meilleure compréhension de ces interactions.

Que diriez-vous à quelqu’un qui débute dans votre domaine?

Sylvain Sénécal : Dorénavant, la présence sur internet est de mise pour n’importe quelle entreprise, de n’importe quelle taille et de n’importe quelle industrie. Si tu n’es pas sur internet, tu n’existes pas pour un consommateur : il débute sa recherche en ligne.

À la base, l’entreprise doit bien connaître les besoins de sa clientèle et refléter cette compréhension sur sa présence en ligne. Si une entreprise mise beaucoup sur le service à la clientèle, il faut que l’image en ligne soit cohérente avec cela. Le positionnement dans les différents points de contacts (canaux) est le cœur d’une expérience client réussie.

Pour les chercheurs c’est un domaine très stimulant, à la fine pointe de la technologie. Ainsi, pour effectuer de la recherche dans ce domaine, il faut une bonne compréhension des consommateurs, de la technologie, des outils d’observation des comportements en ligne et finalement, de l’analyse de ces données.

Sylvain Sénécal chez eValorix

Propos recueillis par Félix Vaillancourt

Marc-Antonin Hennebert, les relations de travail et le syndicalismeMarc-Antonin Hennebert est professeur agrégé au Département de gestion des ressources humaines à HEC Montréal. Il est également membre du Centre de recherche interuniversitaire sur la mondialisation et le travail (CRIMT) 

Expertises

Relations de travail, syndicalisme, négociation collective, firmes multinationales et responsabilité sociale.

À quel besoin souhaitez-vous répondre avec votre recherche?

Marc-Antonin Hennebert : Mon domaine de recherche est celui des relations de travail et du syndicalisme. À HEC, il fait partie de la sphère plus large de la gestion des ressources humaines (GRH). À ce titre, deux projets de recherche concernant le monde syndical m’ont plus particulièrement occupé au cours des dernières années.

Le premier, de nature plus internationale, concerne la montée en nombre et en puissance des entreprises multinationales et l’implication de ce phénomène sur la régulation du travail. La question au cœur de ce projet est de savoir comment les travailleurs et leurs représentants peuvent s’assurer du respect des droits sociaux fondamentaux des employés au sein des multinationales, mais aussi au sein de leurs réseaux de sous-traitants et de leurs chaînes de valeur? À cet égard, certaines organisations syndicales ont innové au cours des dernières années en développant de nouvelles pratiques de concertation intersyndicale au plan international et en construisant des coalitions et des alliances plus ou moins formelles selon les cas. Ces alliances regroupent généralement des syndicats qui représentent les travailleurs d’une même multinationale dans ses différents établissements à travers le monde et cherche d’ordinaire à ouvrir un dialogue avec la direction de ces entreprises pour assurer un meilleur respect des droits des travailleurs notamment dans les pays où les structures institutionnelles en matière de travail sont déficientes. Ce thème de recherche se veut très proche de celui de la responsabilité sociale des entreprises, mais vu sous l’angle syndical.

Dans un contexte de transformations des milieux de travail, mon deuxième projet de recherche s’intéresse à la réalité des représentants syndicaux au sein des entreprises et à la problématique du renouvellement du leadership de ces représentants. En effet, la complexification observée du travail de ces représentants, et notamment des présidents de syndicats locaux auquel ce projet s’intéresse de manière particulière, les placent aujourd’hui devant de nombreux défis et soulève des questions quant aux meilleures pratiques en matière de représentation syndicale. Ce projet de recherche vise un objectif fondamental, soit celui d’identifier, selon notamment certains contextes sectoriels déterminés, comment les représentants syndicaux composent avec de tels défis  et comment certains parviennent à devenir des acteurs stratégiques à la fois au sein de leur syndicat et de leur entreprise.

Quels sont les principaux défis dans votre champ de recherche?

Marc-Antonin Hennebert : Les organisations syndicales avec lesquelles je travaille depuis plusieurs années sont confrontées à de multiples défis provenant à la fois de leur environnement externe et interne. Dans le premier cas, je pense notamment à la mondialisation, aux recompositions sectorielles (les emplois se développent aujourd’hui surtout dans des secteurs moins syndiqués), aux besoins nouveaux des employeurs (réductions de coûts, flexibilité dans l’organisation et les conditions de travail), etc. Concernant l’environnement interne, les membres des syndicats ont également des besoins nouveaux notamment en matière de conciliation travail-famille et leurs intérêts sont plus diversifiés qu’auparavant. Les organisations syndicales, comme les entreprises, sont donc aujourd’hui condamnées à revoir leurs pratiques pour s’ajuster à leur nouvel environnement.

En outre, dans un contexte où les ressources humaines se positionnent de plus en plus comme une source d’avantage compétitif, les relations de travail peuvent venir jouer un rôle plus important dans la définition de la compétitivité des entreprises. Cela place les acteurs syndicaux dans une position où ils peuvent potentiellement jouer un rôle de partenaire stratégique au sein de leur organisation. Dans ce contexte, je me pose certaines questions de portée générale : Quelle est l’état actuel des relations de travail dans nos entreprises au Québec? Quelles sont les défis inhérents à une saine gestion des relations de travail? Quelles sont les meilleures pratiques relativement à l’implication des syndicats au sein des processus de changement des entreprises ?

Au fil de nos recherches, nous avons toujours eu un accueil très positif des entreprises et des organisations syndicales impliquées dans nos projets. Nous cherchons aussi à avoir des conclusions pratiques qui peuvent offrir autant d’outils réflexifs à nos partenaires de recherche et les guider dans leurs pratiques.

Comment vous êtes-vous intéressé à ce sujet?

Marc-Antonin Hennebert : Alors que j’étais étudiant en gestion, je me suis rendu compte qu’on étudiait beaucoup les organisations du point de vue de ses dirigeants et de ses principales sphères de pouvoir. Toutefois l’entreprise est un lieu pluriel où s’entremêlent intérêts et groupes divers. Évidemment, il est fondamental d’étudier la réalité des gestionnaires pour comprendre les organisations, mais je trouvais néanmoins qu’on ne s’intéressait pas assez aux formes de contre-pouvoirs au sein des organisations dans lesquels les syndicats jouent un rôle assez important. Mes premières recherches m’ont démontré que, parfois dans une même entreprise, les dirigeants et gestionnaires, d’une part, et les représentants syndicaux et les travailleurs, d’autre part, ont parfois une vision très différente de leur réalité organisationnelle.

L’étude des relations de travail et du syndicalisme est donc pour moi une manière importante de contribuer à la compréhension de nos univers organisationnels. Elles permettent notamment d’exposer le point de vue des travailleurs et de leurs représentants, soit un peu l’envers de la médaille.

Que diriez-vous à quelqu’un qui débute dans votre domaine?

Marc-Antonin Hennebert : J’ai récemment écrit un texte dans la revue de l’Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés du Québec (ORHRI) qui témoigne un peu de ma vision des relations de travail en entreprise et des conseils que je donnerais aux gestionnaires dans ce domaine (pour consulter le texte intégral en étant membre de l’Ordre suivre ce lien HENNEBERT, Marc-Antonin. 2014. « Entre les méandres de la conflictualité et l’idéal collaboratif : gérer ses relations de travail de manière réaliste ! ». Effectif, revue de l’Ordre professionnel des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés du Québec, vol. 17, no. 2, p. 14-19. )

Il est tout d’abord important de reconnaître la pluralité des intérêts dans les organisations. La formation des étudiants au sein des écoles de gestion peut parfois donner une vision unitaire des organisations masquant les intérêts potentiellement différents de certains groupes.  Comprendre la diversité des intérêts au sein des organisations est pour moi fondamental!

Il me semble également important pour tout gestionnaire RH de saisir la responsabilité et les contraintes des représentants syndicaux et pallier au manque de connaissances des autres gestionnaires en cette matière. Les relations de travail sont encadrées par un régime juridique (notamment le code du travail) qui crée des obligations de toutes sortes dont celle pour les représentants syndicaux de s’assurer de défendre leurs membres de manière juste et équitable. La réalité est la même du côté des gestionnaires : il existe une obligation de négocier de bonne foi le renouvellement des conventions collectives, de reconnaître et de ne pas entraver les activités syndicales, de respecter la procédure de grief, etc. Il est donc impératif de connaitre ses responsabilités et ses obligations légales.

Il faut aussi accepter, comme gestionnaire RH, les désaccords potentiels avec les syndicats et même l’impossibilité de s’entendre sur certains enjeux, tout en cherchant à minimiser les impacts à long terme sur les relations patronales-syndicales. Fonctionner par consensus est un idéal qui n’est pas toujours à l’épreuve de la réalité. Le défi pour un gestionnaire en relations de travail n’est pas d’éviter à tout prix les désaccords, mais de chercher à minimiser leurs effets sur les relations entre les parties à plus long terme.

Finalement, il ne faut pas avoir peur d’innover et de remettre en cause les pratiques dans le domaine des relations de travail. Le monde des relations de travail en est un au demeurant assez conservateur dans la mesure où les pratiques et façons de faire se sont instituées au fil des années (négociations collectives, procédure de grief, etc.) et qu’elles évoluent plus lentement que dans d’autres domaines. Il ne faut pas avoir peur d’innover, de remettre en cause certaines pratiques. À titre d’exemple, on observe aujourd’hui dans certaines entreprises le désir d’établir une culture du dialogue plus soutenue entre les parties par l’intermédiaire de la création de comités de négociation continue visant à faire évoluer les conditions de travail entre les périodes plus formelles de renouvellement de la convention collective. Des syndicats jouent aussi un rôle plus important dans les sphères décisionnelles des entreprises ce qui apparaît comme une avenue intéressante, même si elle représente un défi important pour les parties, pour le renouvellement de nos relations de travail.

Marc-Antonin Hennebert chez eValorix

Propos recueillis par Félix Vaillancourt.

Je suis l’évolution de Pléiade Capital depuis plusieurs années. Pléiade est une initiative très ambitieuse d’étudiants de HEC Montréal, de Polytechnique Montréal et de l’Université de Montréal qui vise à devenir le premier capital de risque au Québec formé par des étudiants pour des étudiants.

 

Pléiade annonçait lundi soir le lancement de Startup Campus, un programme d’accompagnement de 12 semaines destinés aux étudiants des campus UdeM-HEC-Poly qui souhaitent démarrer une entreprise. A travers ce programme, les 3 à 5 entreprises sélectionnées auront accès à une bourse de 10 000$, à du mentorat et à des services professionnels.

 

Pour pouvoir bénéficier de ce programme, les entreprises sont invitées à soumettre leur application sur le site web de Pléiade Capital avant le 17 décembre 2013.

 

À ce titre, le livre Savoir Entreprendre de Louis Jacques Filion pourrait certainement vous aider à structurer votre réflexion.

 

Bonne chance!

 

Thomas.

Le mardi 12 novembre au Club St James, j’ai participé à l’évènement organisé par le Réseau HEC Montréal « Rencontre d’un leader avec Sophie Brochu », présidente et directrice générale de Gaz Métro. J’ai alors découvert une femme chaleureuse, sincère et qui possède un bon sens de l’humour. Elle s’est livrée, pendant près d’une heure, au jeu des questions-réponses d’Éric Brunelle, professeur à HEC Montréal et directeur de la Revue Gestion (notre récent partenaire).

 

Sophie Brochu a parlé de son enfance, de son parcours professionnel ainsi que des évènements et des rencontres qui l’ont mené à la tête de l’entreprise québécoise de plus de 5 milliards $ d’actifs.

 

Enfance : esprit d’entreprise et passions

 

Issue d’une famille en affaires, Sophie Brochu est influencée par son père, son grand père et ses deux grands frères. Tous les soirs, elle écoute les aventures rapportées par son père autour du développement de son entreprise. « La petite fille en retient l’impression vague et agréable que ce doit être intéressant de quitter la maison le matin et de rentrer le soir retrouver sa famille avec plein d’histoires à raconter » (extrait tiré de l’étude de cas Sophie Brochu et Gaz Métro). Au cégep, elle découvre sa première passion : le théâtre. Elle est d’ailleurs acceptée au Conservatoire de Québec qu’elle quittera deux ans plus tard en découvrant que ce n’est « pas tant le théâtre qui l’anime que l’environnement créatif». Elle entreprend des études en sciences économiques et découvre sa deuxième passion : le secteur de l’énergie, secteur dans lequel elle ferait sa vie.

 

Parcours professionnel : humilité et hasard

 

Au cours de la Rencontre, Sophie Brochu est revenue avec humilité sur ses expériences professionnelles marquantes, de son travail de waitress à son stage chez SOQUIP (Société québécoise d’initiatives pétrolières) en passant par son expérience auprès des pêcheurs de Nouvelle-Écosse. Lors de son parcours, elle apprend le travail d’équipe, l’organisation et l’importance de faire quelque chose en laquelle elle croit.

 

Stagiaire, analyste financier puis vice-présidente chez SOQUIP, elle se joint à Gaz Métro en tant que vice-présidente développement des affaires. Elle est ensuite nommée vice-présidente exécutive puis présidente et chef de la direction de Gaz Métro en 2007. Pour elle, son ascension reste un hasard.

 

Style de gestion : vulnérabilité et richesse collective

 

En abordant son style de gestion, Sophie Brochu m’a surpris en évoquant une valeur fondamentale dans le monde des affaires : la vulnérabilité. Alors que la vulnérabilité d’un gestionnaire ou décideur pourrait être perçue comme une faiblesse, Sophie Brochu en fait sa force. Elle n’hésite pas à demander de l’aide et revendique le droit de ne pas savoir tout le temps notamment auprès de son conseil d’administration. « Son style de gestion n’est pas des plus classiques. La dynamique qu’elle souhaite installer avec son conseil est à l’image de ce qu’elle prône : engagement, enthousiasme, transparence et simplicité. » (Extrait tiré de l’étude de cas Sophie Brochu et Gaz Métro).

 

Sophie Brochu met également un point d’honneur à travailler en équipe et décrit la gestion comme de la « physique nucléaire, de la chimie où il est important de travailler avec du monde équilibré provenant d’horizons différents avec des intérêts autres que le travail ».

 

En résumé, je retiendrai de cette Rencontre stimulante cette phrase de Sophie Brochu « il faut faire quelque chose qu’on aime dans une place qu’on aime avec des gens qu’on aime ».

 

Retrouvez l’étude de cas complète « Sophie Brochu et Gaz Métro » ici.

 

La photo est une courtoisie d’HEC Montréal.

 

Nicolas.

Les études de cas dynamisent les formations et développent des habiletés en gestion. Elles peuvent aussi inspirer l’entrepreneur qui est en vous. Cet article présente brièvement cette méthode d’apprentissage innovante.

Sur eValorix, nous vous proposons plusieurs études de cas en gestion (voir nos études de cas) appelés également cas pédagogiques. Qu’est-ce qu’une étude de cas en gestion? À quoi sert une étude de cas? À qui sont destinées nos études de cas? L’objectif de cet article est de répondre à ces questions.

L’étude de cas : un outil pédagogique stimulant

L’étude de cas (ou cas pédagogique) en gestion est un outil de formation et d’apprentissage stimulant qui vise, à travers une situation réelle d’entreprise ou de secteur industriel, à développer non seulement le savoir des étudiants, mais surtout le savoir-faire et le savoir-être de gestionnaires et de dirigeants (réf.: site du Centre de cas de HEC Montréal). La méthode de l’enseignement par les cas est donc orientée vers un apprentissage actif des étudiants (ou des personnes formées) grâce à une réflexion et une discussion en groupe.

L’étude de cas pour mieux former!

En utilisant la méthode de l’enseignement par les cas, dans un contexte académique ou professionnel, vous rendrez vos cours plus intéressants et plus interactifs dans le but de mieux former. Dans la lignée de Célestin Freinet, pédagogue français du début du XXe siècle et inventeur d’une technique active d’apprentissage, ou de C. Roland Christensen, véritable pionnier de l’enseignement par les cas, l’étude de cas en gestion apporte une réelle valeur ajoutée à celui qui enseigne. L’étude de cas permet en effet au formateur d’enrichir son enseignement et de mettre en place un apprentissage beaucoup plus ancré sur la pratique.

L’étude de cas pour mieux apprendre!

Qui dit apprentissage dit participant ! « L’étude de cas en gestion est un outil excitant pour toute personne désireuse de développer une certaine capacité d’analyse et de résolution de problèmes, un développement du jugement et du sens critique, une sensibilité aux enjeux éthiques ainsi que des habiletés de direction et de communication » selon Alix Mandron, directrice du Centre de cas de HEC Montréal. Cette dernière ajoute que le cas pédagogique « ne peut pas prétendre se substituer à l’expérience pratique en organisation, mais il est suffisamment élaboré et réaliste pour assurer une bonne transition entre la présentation « académique » des concepts et principes et la réalité complexe du monde des affaires ».

Les études de cas peuvent aussi inspirer tout entrepreneur ou étudiant. À travers des histoires à succès ou de parcours professionnels de leaders charismatiques, les études de cas vous donneront des pistes de réflexion et des clés pour réussir.

L’étude de cas : une méthode et des défis

L’apprentissage par la méthode des cas n’est pas sans défis. Comment animer une classe? Comment susciter et maintenir l’intérêt des participants? Comment orienter la discussion et le débat? Adopter une attitude  » contrôlante » ou de  » laisser-aller « ? Autant de défis auxquels font face les formateurs qui utilisent les études de cas.

Et vous, quelle est votre vision des études de cas? Pourquoi utilisez-vous les études de cas? Quels sont les défis auxquels vous faites face? L’étude de cas peut-elle raviver l’intérêt dans un monde où les téléphones intelligents et autres gadgets en tout genre sont autant de sources de distraction? N’hésitez pas à laisser vos commentaires.

Prenez le temps de regarder nos études de cas